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Quelqu'un monte un escalier moderne en métal avec des chaussures orange. On ne voit que ses pieds. Symbolise l'entrée en fonction du manager de l'innovation.

La prise de poste du manager de l'innovation

Mise à jour : février 2023.

 

Nous vivons une période de maturation accélérée de la fonction innovation dans l’entreprise. En effet, les investisseurs accentuent leur pression sur les dirigeants pour qu’ils démontrent une création de valeur tangible, basée sur des indicateurs pertinents, compréhensibles et fiables. Il ne s’agit pas seulement de générer chiffre d’affaires et rentabilité, mais aussi de justifier un impact positif des projets d’innovation sur l’ensemble des dimensions RSE. Ce virage se traduit par une sélectivité accrue des projets effectivement financés, que ce soit dans l’univers des grands groupes, dans celui des startups, scaleups, centaures et licornes, ou dans celui des PME. Referenceinnovation.com livre ici une séquence type d’entrée en fonction d’une ou d’un manager de l’innovation, en 7 étapes, en phase avec les enjeux du moment. À  personnaliser à loisir.

1. Innovation et vision

Le jour de la prise de poste est généralement à l’image de la culture de l’organisation considérée. S’il s’agit d’une entité ayant mis l’innovation au cœur de sa stratégie, des objectifs clairs sont déjà définis et l’enjeu consiste à faire au moins aussi bien que les nombreux prédécesseurs, et plutôt mieux, en apportant un angle différent et complémentaire. Si au contraire l’innovation est vue comme une simple démarche opportuniste ou un concept émergent, l’idée est plutôt de révéler la nécessité d’innover et les moyens d’y parvenir. Dans les deux cas la première étape est donc la visualisation d’un état futur souhaitable, intégrant la réalité du terrain, des tendances auxquelles on croit, la mission globale de l’organisation et une personnalisation incarnée par la ou le manager de l’innovation.

2. Facteurs de succès spécifiques à l’innovation

Un projet d’innovation est un projet. Une innovation est matérialisée par une offre, une capacité ou un savoir-faire. La tentation est grande, et souvent réelle, de considérer qu’il n’y a pas de différence entre un agenda innovant et un agenda transformateur. Or il existe plusieurs différences essentielles, notamment au niveau des facteurs de succès. Ils dépendent à la fois de l’ambition de l’innovation, continue ou en rupture, de la culture et du savoir-faire de l’organisation. Un état des lieux rapide s’impose, au contact d'un grand nombre de personnes impliquées. Une option consiste à échanger son poste avec celui de certains collaborateurs pendant une demi-journée ("vis mon travail"), si les intéressés sont partants bien sûr. Cela a plusieurs vertus : au début de la demi-journée, un brief est effectué pour aider le remplaçant à trouver un minimum de repères, propre à informer concrètement mieux que 10 réunions ; des émotions sont ressenties, génératrices d'idées créatives ; cela donne à quelques-uns et quelques-unes l'opportunité de diriger l'innovation avec l'agenda du jour, donc d'être sensibilisés aux enjeux du moment. Diriger l'innovation passe le plus souvent par l'exemplarité. Le style de management gagne lui-même à être perçu comme innovant.

3. Stratégie et innovation

Transformer une vision innovante en stratégie innovante suppose d’avoir répondu au moins à trois questions : quels sont les périmètres organisationnels, fonctionnels ou géographiques sur lesquels le potentiel de l’innovation est le plus prometteur ? Pourquoi ? Comment ? L’étape précédente permet de nourrir cette réflexion, mais ne suffit pas pour la finaliser. Encore faut-il la tester auprès des bons témoins, internes ou externes à l’organisation, hiérarchiques et non hiérarchiques. La stratégie d’innovation est censée être elle-même une innovation, au moins aux yeux des acteurs en place. Si l'innovation est très ouverte sur l'extérieur, multipliant les partenariats et les appels à projets, l'enjeu est de fiabiliser, et peut-être de mesurer tout simplement, l'impact de la démarche. Sinon, il s'agit de stimuler un mouvement d'ouverture, dans une logique "make or Buy" appliquée à l'innovation.

4. Innovation et performance

Afin d’anticiper le jour où des comptes seront demandés à la (au) manager de l’innovation, des indicateurs spécifiques sont à considérer. La fonction étant éminemment transverse, une série de négociations est à prévoir avec des responsables dits « verticaux », en prenant appui sur d’autres fonctions transverses telles de la finance ou les systèmes d’information par exemple. Ceci peut aussi voire surtout s’appliquer, notamment lorsque l’innovation ouverte fait partie des axes prioritaires de développement, à des partenaires externes, habituels ou circonstanciels. Ce travail gagne à être mené en commun avec les équipes déployées sur des projets d'innovation, ou avec des bénéficiaires de ces projets qui sauront aider à transformer leurs attentes en valeur.

5. Processus et innovation

Générer les bonnes mesures d’indicateurs suppose de s’appuyer sur des processus, formels ou informels. Là aussi, des négociations sont à prévoir avec les personnes en charge des efforts de cartographie, de mise en conformité réglementaire, de contrôle ou de supervision des opérations. La fonction innovation a plus que son mot à dire en matière de stratégie de pilotage des processus : elle doit être au cœur de la démarche, soit souple, informelle et s’appuyant sur des approches éminemment agiles, soit figée et contrainte par des impératifs de sécurité ou de qualité draconiens, soit, le plus souvent, un peu des deux. À cet égard, il faut réaliser que la plus débridée et la plus créative des startups ne croit vraiment en volume d’affaires que le jour où elle se dote de processus professionnels inspirant confiance à une nouvelle classe d’investisseurs, de partenaires ou de hiérarchiques.

6. Innovation et communication

Le personnage qui porte l’innovation doit parler, se faire filmer et enregistrer, mettre en avant des succès et décortiquer des échecs, raconter des histoires, créer et animer des évènements, faire partie de clubs, lancer des concours, jouer la comédie, le tout au contact d’autres professionnels, notamment de la communication. C’est à ce prix que la culture cible est infusée auprès de tous, permettant de générer des idées et de les transformer en offres ou en capacités créant de la valeur. La reconnaissance du succès de cette dynamique est matérialisée par des sollicitations fréquentes de la part d’autres responsables, de hiérarchiques et de clients, souhaitant obtenir des conseils spécifiques à leur démarche innovante. Mais il existe un risque de se laisser étourdir par la forme et d'oublier le fond, ou de ne pas consacrer assez de temps à la prise de recul et au processus de décision. Pour ne pas tomber dans ce piège, il est essentiel de gérer son temps au cordeau et de protéger plusieurs demi-journées ou au moins plusieurs blocs de 2 heures dans sa semaine consacrés au travail de fond.

7. Rythme et innovation

À peine 30 jours sont passés, le tiers des 100 jours alloués à d’autres fonctions managériales pour faire ses preuves. Car l’innovation est affaire de création de confiance rapide. Ce rôle étant encore peu balisé, il fait l’objet de méfiances qu’il faut vite désamorcer. S’il est impossible d’annoncer un résultat concret à l’avance, l’innovation ne se prévoyant pas par définition, il est essentiel d’annoncer un rythme. À une fréquence donnée, quelque chose de nouveau émerge. C’est ainsi que les leaders de l’innovation conservent leur avance concurrentielle envers et contre tout.

Une enfant questionne un robot

Le quizz du manager de l'innovation

Afin de se tenir prêt(e) à quelques éventualités, mises en situation potentiellement gênantes, interviews ou sollicitations diverses, ce quizz oblige à se poser des questions fréquemment posées, avant que d'autres ne le fassent. Il permet aussi de dégager quelques aspects de la posture spécifique de chaque leader de l'innovation, de ce qu'il ou elle incarne que d'autres ne peuvent incarner.

- Quel est votre livre préféré sur le thème de l’innovation ?

- Quel est votre auteur préféré ?

- Quelle est votre innovation préférée (au sein de votre organisation) ?

- Quelle est votre innovation préférée (dans l’absolu) ? Pourquoi ?

- Quelle est votre contribution (passée) la plus marquante à l’innovation ?

- Quelle est votre contribution (future) la plus marquante à l’innovation ?

- Quelles sont les tendances jugées porteuses dans votre périmètre d’intervention ? Pourquoi ?

- Quelles nouvelles technologies ont leur place dans votre (future) stratégie d’innovation ? Quelles sont celles qui vous paraissent plus prometteuses ? 

- Si vous étiez une stratégie d’innovation, laquelle seriez-vous ?

- Si vous étiez une innovation en rupture, laquelle seriez-vous ?

- Si vous deviez écrire un livre sur l’innovation, quel thème choisiriez-vous de traiter ?

- Si vous étiez une nouvelle technologie, laquelle seriez-vous ?

- Si vous étiez une célèbre innovatrice ou un célèbre innovateur, qui seriez-vous ?

- Si vous pouviez choisir de diner avec un grand ou une grande innovateur/trice, qui choisiriez-vous ?

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